Останні 16,5 років своєї кар'єри я присвятив компанії Jooble, куди приєднався в ролі першого розробника і взагалі першої людини, яку найняли фаундери, і аж до зараз змінював свої ролі, щоб стати CEO. Чесно кажучи, не думав готувати цей виступ, аж поки один з членів програмного комітету, Дмитро Немеш, не прийшов в гості і не запитав Діма, а що там взагалі? Два роки ти вже як перестав бути CTO, став CEO. Що змінилося? Що як? Зрозумів, що не було часу рефлексувати в процесі. То німецькі астрологи подають на тебе в суд, то починається повномасштабне вторгнення русні, то треба готуватись до блекаутів. Якось все було не до рефлексії, не до систематизації доступу. Але раз вже запитали, почав думати і вирішив. Ну, дійсно, зроблю якийсь спіч. Можливо, комусь він буде цікавий або корисний, не знаю. Хтось планує власний промоушен, чи хоче трошки краще зрозуміти, що у вашого CEO в голові. Але дисклеймер. Я не вважаю, що я володію якоюсь мудрістю. Все, про що я буду сьогодні казати, це досвід конкретної людини в конкретній компанії, в конкретний момент часу, тому, сподіваюсь, вам буде цікаво і корисно, а якщо ні, то вибачайте.

Трошки бекграунду. У 1996 році я вперше в житті побачив комп'ютер та Turbo Pascal. Написав свою першу програму і вирішив, клас, я буду займатися цим все життя. Мені подобається, я даю комп'ютеру інструкції, він виконує, я програмістом буду писати код. Через це я вступив в КПІ, оцей перший логотипчик, він виглядав по-іншому, коли я там вчився, зараз він такий, дуже здивувався. І пішов на роботу, у 2007-му приєднався до Jooble в ролі розробника. Трошки попрацював і зрозумів, що насправді мені подобається не писати код, а створювати програмні продукти. І для цього мене одного мало. Треба, щоб з'явилася якась команда програмістів і так далі, я став менеджером. Як справжній програміст, що я почав робити? Давати інструкції не комп'ютеру, а людям. І я вивчаю людям. Виявляється, воно не дуже класно працює. І тому там з'являються оці три наступні логотипи, які інженери чомусь часто дуже не люблять. І кажуть, на хіба нам той скраммастер потрібен? І так взагалі нормально спілкувалися, що ти пристав? Але, якщо без жартів, то оце знаєте, навчання скраммастерству, як би його там не любили, або не не любили, воно для мого розвитку як менеджера зробило дуже і дуже багато. Воно зробило дуже і дуже багато. Мабуть, найбільш цінний внесок, тому що вчить смиренності і працювати в умовах, коли у тебе немає executive power. І все, що ти можеш робити, це переконувати людей.

Але як сертифікований, точніше, advanced-сертифікований скраммастер, я тепер маю повноцінне право казати, що скрам не потрібен. Скоріше за все. Можете перевірити. От, потім я, звісно, в якийсь момент зрозумів, що мені подобається не створювати програмні продукти, а створювати ту цінність, яка лежить за межами програмних продуктів. Тому для цього треба щось більше, ніж бути інженером. І, на жаль, у нас менеджерів і лідерів не вчать в стандартних університетах поки що. Тому довелось обрати якусь з доступних в Україні бізнес-шкіл. Це «Києво-Могилянська бізнес-школа». Дуже раджу, дуже подобається. Так, поїхали. Неможливо описати майндсет і зміни майндсет за півгодини, за кілька годин. За допомогою пари десятків слайдів, тому я спробував розділити презентацію на якісь N-поінтів, де буду казати, як було, як стало. Почну з дефініції ролі СЕО. Я її лише на пів жартома розшифровую як Chief Everything Officer. З однієї простої причини. Якщо вчитель історії на шкільних уроках політики питала, за що відповідає прем'єр-міністр, то відповіді були приблизно на 50 на 50. Або за все, або ні за що. Те саме питання з такими самими варіантами відповідей можна задати ролі СЕО і в моєму випадку відповідь за все. Чому так? По-перше, мені подобається так думати, це близько мені ідеологічно. По-друге, воно так написано в контракті. І щось треба робити, щоб відповідати за все. Не просто делегація. Делегувати, насправді, а просто очікувати результатів і не перетворитись на те, що мій батько називає дуже влучно чучело генерального директора.

Що робити? Треба працювати з командою топ-менеджмента, розбиратись в ключових процесах, в якихось зонах експертизи, в яких ти експертом не є. Тяжіти до своєї рідної експертизи можна, якщо ти був інженером, ти будеш дуже інженерним СЕО, буде класно, але не дуже. Був маркетологом, будеш дуже маркетинг СЕО, буде класно, але не дуже. Роль потребує цілісності і роботи з абсолютно різними зонами, ти експертом не є і все приходить до того, що оскільки розібратись у всьому неможливо фізично, доводиться працювати з людьми. І це головна і перша зміна, яка відбувається, коли ти переходиш з будь-якої, насправді, СІ-левел ролі на роль СЕО. Твоєю фултайм роботою, єдиною і головною, стає менеджмент і лідерство. Без якоїсь конкретики. Далі, все між собою пов'язано, як в холістичному детективному агентстві Дірка Джентлі, але спробував розділити трошечки так на два блоки.

Перше, що більше стосується змін в роботі з командою і відносин з людьми. І друге, про щось більше особисте. Тому починаючи з команди. Змінюються абсолютно всі відносини. Не знаю, як у вас в компаніях, але у нас не було звички, не було практики будувати повноцінні N до N відносини між всіма топ-менеджерами. Ну, якби, команда топ-менеджменту є, десь десяток людей, всі спілкуються між собою, але скоріше за принципом, хто кому ближче по домину, хто кому ближче трошки по духу. І у СЕО розкоші обирати, з ким спілкуватись, немає. Треба бути готовим до того, що подобаються тобі чи ні. З абсолютною кількістю. З абсолютно різними-різними людьми, з різними поглядами, з різними думками, які тобі можуть дуже і дуже не подобатись. Доведеться будувати стосунки. Це важко, навіть для екстравертних екстравертів, типу мене. Але насправді, от після двох з половиною років, розумію, що воно себе окуповує. І дозволяє по-іншому дивитись на бізнес. Бути кращим і більш ефективним лідером для своєї команди в тому числі. Навіть у ролі будь-якого топ-менеджера.

Тому, якщо ви зараз не ходите на регулярній основі, на кави, перекури, обіди і так далі, зі своїми піарами, подивіться на тих, з ким ви підтримуєте відносини найменше, і спробуйте почати це робити більш часто, більш відкрито. І, можливо, це вам дуже-дуже допоможе. Не знаю, як у вас зараз. Я був дуже вимогливим CTO. В першу чергу, до себе, до людей в своїх командах. Деякі присутні люди в залі ще пам'ятають, як я стучав отак от кулаком по столу, коли щось йшло не так на продакшені. І це, звісно, розповсюджувалось на моїх пірів, інших топ-менеджерів. Є така штука. Можливо, ви з нею стикались, бо здається, що в українських корпоративних культурах вона дуже розповсюджена. Чим вище ти стаєш в ієрархії, тим більше до тебе вистачає культура. Це не вимог, що абсолютно справедливо. Але тим менше людей хоча б підійдуть до тебе і спитають, а як взагалі твої справи сьогодні? І чи можу я тобі чимось допомогти? І в момент, коли я почав оце от будувати відносини з усіма людьми, бо не міг цього уникнути, думаючи зараз, мабуть, і не хотів би цього уникати, я зрозумів, що топ-менеджери теж люди і потребують величезного рівня підтримки.

Закликаю всіх вас спілкуватись про себе, про колег і так далі, бо у нас фактично все, що є, це ми і наші колеги. Не випалюйте себе і не випалюйте людей. Звісно, всі люди думають по-різному, ми всі це знаємо. Навіть сьогодні я вже в дискусіях десь чув, ну, я там з інженерами, звісно, більше спілкуюсь, отак, а з сейлзами, отак, з маркетологами воно по-іншому. І у мене була така історія, не те, щоб я сильно-сильно захищався стереотипами від світу, але, звісно, ну, мозок так влаштований, що треба спрощувати реальність, і реальність спрощується до того, що є твоя думка, яка, звісно, більш правильна, і думки інших людей, які, звісно, трошечки-трошечки менш правильні, або трошечки менш зрозумілі, або, ну, взагалі, щось з ними зазвичай не так. З часом… Це було дуже важко, насправді, але з часом змінилося те, що я почав на різні думки в компанії у різних людей, навіть якщо мені вони здавались абсолютно наркоманськими, дивитись не на щось, від чого треба захиститись, не на щось, де треба пошукати ризики, пошукати неспівпадіння з моєю власною точкою зору і запхати кудись в дальній куточок, а як на можливості взяти дуже-дуже різнобарвний пазл, так, звісно, викинути частину того, що не підходить, але з іншої частини зробити набагато більш класний результат, можна сказати, набагато більш класний продукт.

І, звісно, це дуже легко робити СЄО, бо СЄО нема за що триматись. Немає зони експертизи більше. Але цим можна займатися в будь-якій топ-менеджерській і навіть не топ-менеджерській ролі, просто треба зробити невеличкий такий мисленевий експеримент, вийти з власного я на 5-10 хвилин і подивитись на світ, як дивився б хтось інший. Коли я був СТО, мені дуже подобалось грати в гру з класною технічною стратегією, розвитку і всім іншим навколо мене теж подобалось. У нас були окремі стратегії маркетингу, продукту, технічні. Ми всі їх готували, узгоджували з фаундерами, які тоді вдвох виконували роль СЄО, причому узгоджували окремо. Половина компаній з одним фаундером, половина з іншим. Можна собі уявити, як це працює? Насправді, до певного моменту це працювало дуже і дуже непогано, тому що продукт новий, класний, компанія зростає. Аудиторії маса і десь закон великих чисел дуже довго грав на нас, зараз не грає.

І те, що змінилося в організації роботи і чому я сьогодні на панельній дискусії казав, що для мене СТО це в першу чергу топ-менеджер. Запитайте мене 5 років тому, я б сказав, СТО має стратегію робити, технічно, щоб все класно, аптайми і так далі. Зараз я розумію, що насправді потенціал узгоджених дій набагато більше, на два порядки більше, ніж потенціал неузгоджених. Це дуже серйозна зміна мислення у представників команди менеджменту, насправді. І ця зміна віддається дуже важко, доводиться бути дуже вимогливим, щоб отримати результат. Але команда молодці, непогано з цим справляються.

Коли я був в СТО, мені, от прям так, щоб чесно, мені комфорт і добробут своєї власної технічної команди здавався важливішим, ніж якісь перспективи бізнесу на 10 років вперед. Ну, чому? По-перше, перспективи на 10 років вперед ще треба десь пошукати і побачити. А от якщо з командою щось буде не так, то тобі потім шукати нових людей, якщо старі образяться і підуть, розбиратися з усіма проблемами, які виникнуть, коли ти захочеш щось змінити. А майбутнє компанії на 10 років вперед, воно дуже рідко досягається без якихось радикальних змін. І що змінилося? Для мене, вибачте, гайз Jooblе, хто тут зараз в залі, для мене комфорт команди став менш важливим, ніж необхідні зміни в системі. З одного боку, можливо, просто це пов'язане з цим, що я був у СТО, і я був у СТО. З іншого боку, можливо, з контрактом, який вимагає дуже-дуже сильно якихось результатів. Але точно розумію, що більшою мірою завдяки тиску з боку акціонерів я став набагато більш безжальним менеджером. І там, де раніше втрата якоїсь кількості людей в команді мені здавалась трагедією, або навіть ризик втратити. Зараз мені це здається прийнятною ціною за розвиток і зростання, якщо це необхідно. Звісно, краще без цього. Чим далі я знаходжуся від якихось конкретних процесів, тим більше я розумію, що я нічим не керую. Насправді. Абсолютно.

Коли я був у СТО, сидів близько до програмістів, мені здавалося, що я можу тут зараз нарізати задачі, керувати людьми. Керувати процесами, керувати результатами. Правда, здавалося. Зараз я абсолютно впевнений в тому, що єдине, чим я можу керувати, і не те, щоб керувати навіть, а просто впливати, це культура, яка є в компанії. І замість того, щоб намагатись займатися якимось мікроменеджментом, те, на що роблю ставку, це на горизонтальні зв'язки, про які просто постійно нагадую, на яких роблю акцент, і насправді від команди менеджмента вимагаю робити ставку на те саме. Сьогодні після панельної дискусії хтось з колег підходив до мене і питав, як краще, ієрархічна структура чи горизонтальні зв'язки. Я ставлю на горизонтальні зв'язки завжди, тому що в ієрархічній структурі це не лише я, як СЕО, не керую нічим. Насправді ніхто з менеджерів не керує нічим. Нам просто здається. Нам подобається так думати, але насправді це скоріше самозаспокоєння, ніж реальні результати. Якщо ви пробуєте дійсно чимось керувати напряму, то зазвичай результат ви отримуєте доволі протилежний. Я думаю, багато хто з цим стикався.

Трошки про спостереження більш особисті. Наш мозок — така штука, дуже цікаво влаштований, що йому потрібен дофамін. Дофамін — це у нас гормон і нейромедіатор радості, щастя і очікувань майбутнього. Це те, що дає нам в принципі силу до життя і мотивацію робити щось наперед. Історія така, що регулярність отримання дози дофаміну набагато важливіша за об'єм цієї дози. Тобто пофарбувати кнопочку, пришвидшити в два рази якийсь важливий модуль, купити нову квартиру чи машину — те саме. В чому проблема? В якийсь момент я зрозумів, що в ролі CEO абсолютно всі мої проекти, якими я займаюсь, мають часовий горизонт 6, 12, 24 і далі місяців. Десь там, коли закінчиться проект, буде дофамін. Зараз — не буде. Але, я ж людина, фізіологічна потреба у швидкому зворотному зв'язку нікуди не дівається. Особливо болючим насправді це стало в момент початку повномасштабного вторгнення, коли всі люди в компанії, всі, хто міг, розсипались на свої окремі функції і пішли робити справжню роботу. Які можуть бути стратегічні проекти і думки про майбутнє, коли на тобою літають ракети? Ніяких. Їх це врятувало, я за них радий. У мене цієї справжньої роботи не було. Писати код мене ніхто не пустить. В залі сидить людина, яка не пустить мене писати код в Jooblе, і це прекрасно. Добре для Jooblе.

Коли твоя фултайм-робота — менеджмент і лідерство, ти не можеш отримати швидкий зворотний зв'язок. Інакше, як займаючись мікроменеджментом, тут і зараз. Приймаючи якісь дуже-дуже важливі рішення, типу, не знаю, скільки туалетного папера треба покласти в туалет, або заміщаючи собою інших людей і не даючи цим їм рости і розвиватись. Насправді, така проблема є у багато кого, в різних ролях. Не знаю, хто працював сіошниками, знаю, у них там ще погірше по таймінгу. Але у СТО немає. СТО завжди може піти, зробити там, не знаю, щось пришвидшити, оптимізувати, зробити фічу своїми руками і все. Я ж для того, щоб тримати компанію в безпеці від себе і своїх дивних дій, просто завів невеличкий персональний проект. Я написав мобільний додаток, у нього там десь в районі десятка тисяч встановлень. І кожного разу, коли мені дуже-дуже потрібен дофамін, я такий, ні-ні-ні, типу, Jooblе, все добре, почекай, я тебе не чіпаю. У тебе все буде добре. У тебе все буде класно.

І в будь-який момент можу безкінечно допрацьовувати якісь нові фічі, перемальовувати дизайн і так далі. І таким чином закриваю фізіологічну потребу. І з компанією все буде добре. Британський, здається, соціолог Робін Донбар колись формулював кількість соціальних зв'язків, яку одночасно здатна підтримувати людина. Називається воно «Число Донбара». Вважається від 100 до 200, в середньому 150. От стільки людей кожен з нас може пам'ятати і підтримувати в голові як окремих особистостей. Сюди входять всі друзі, батьки, партнери, партнерки, колеги і так далі. Якщо ви зараз працюєте в компанії достатньо великій, і насправді ви вже можете з цим стикатись, для мене ж це був дуже болючий момент переходу. Коли від кількості людей в команді, в декілька десятків, з кожним з яких я був знайомий особисто, знав, як їх звуть, що у них там, не знаю, як звуть їх котиків, собачок, які у них там проблеми, виклики, PDP, бажання на майбутнє і так далі. Я дуже різко в один день перестрибнув за це число. І велика кількість людей в компанії стали для мене просто строчками в управлінській звітності.

Величезний виклик, бо з одного боку зробити я з цим напряму нічого не можу, з іншого боку розумію, що в рішеннях, які я приймаю як менеджер, має бути якийсь баланс між ефективністю їхньою і людяністю. А як забезпечити людяність, коли у тебе є щось середнє? Він прямо чіткої відповідальністю. Але відповіді на це немає. І якщо є в залі колеги, хто вже стикається з такими масштабами і вирішують для себе проблему балансу ефективності і людяністю якось, я з вами з радістю про це поговорив би в кулуарах.

Але для мене єдине рішення, яке я знайшов, це, по-перше, намагатись розповсюджувати любов до людей за фрактальною логікою від себе через весь менеджмент компанії, який доступний. Щоб балансувати це на всіх рівнях. І друге, це дуже точковий слайд, я довго думав додавати його окремо чи ні. Я вирішив, що HR-бізнес-партнери потрібні. Я не знаю, як у вас в компаніях і як зараз, але коли я був СТО, я чути не хотів про цю історію взагалі. З кожним, хто приходив там в ролі HR, HR-директора і т.д., був просто смертельний бій. Я кажу, у мене в команді все класно. Всі, всі менеджери. Інженерні, всі люди роблять свою роботу як менеджера. Якщо не роблять, будуть робити. Я ж вимогливий СТО, будуть робити. Зараз, знаєте, як в цій пісні «Help you if you can't» погано пам'ятаю текст, але там історія про те, що з якогось моменту ти починаєш цінувати і бути відкритим і готовим до абсолютно будь-якої підтримки. І от у мене цей момент проявився в тому, що я сказав, «Да, клас, давайте, HR – бізнес-партнерів, давайте, нехай вони допомагають тим лідам, нехай вони допомагають людям, нехай вони підтримують кожного настільки, наскільки можуть, і нехай вони мені, як менеджеру, і іншим менеджерам створюють канал додаткового зворотнього зв'язку». Це не ідеальне рішення, але краще мати усереднений канал зворотнього зв'язку від людей, ніж дивитись на усереднені цифри в Панелі. Став дуже не любити експертів. Знаєте, був СТО – любив експертів. Проводив співбесіду, дивишся на чувака – класні харди – беремо. Зараз дивлюсь – класні харди, але щось-щось не підходить культурно – не беремо. Чому? Там був у мене слайд про узгодженість дій. Часто, частіше експерти тяжіють до того, щоб бути експертами і робити свою експертну думку. Вони мають дуже багато роботи. Робити самостійно, робити класно, але вони будуть кайфувати просто від того, що воно їм подобається. Що воно красиве, правильне, трушне і так далі може бути не дуже класно для бізнесу. Зрозумів, що правильні підходи знайти набагато складніше, ніж правильні харди і навчити їм набагато складніше, ніж хардам. Тому це змінило моє ставлення. Моє ставлення до експертів, моє ставлення до найму.І дуже сильно ускладнило життя всім інтерв'юверам, тому що воронка найму, мабуть, стала більша і складніша, але таке вже життя.

Замість висновків, у мене тут буде, здається, три слайди, один з яких такий. Якщо цілість цього, я бачив, як забезпечити ефективну, використання технологій в компанії для успіху бізнесу, роздавши людям, скоріш за все, задачу, або організовавши процеси, зараз я дивлюсь на це так. Треба пояснити, що очікується. Пояснити дуже чітко, тому що ви пам'ятаєте контракт, акціонери щось хочуть. Дати людям можливості досягати цілей і не вбити вайб. Так, я називаю це не вбити вайб. В реальному світі це означає, що в величезну кількість процесів, які відбуваються в компанії, в комунікації, які відбуваються в компанії, я насправді дуже мало залучений. Що призводить мене до наступної думки. Мене попереджали, я не вірив, не міг зрозуміти, мабуть. СЕО дуже самотні. Коли ти працюєш СТО чи будь-яким іншим топ-менеджером, кожного дня у тебе є, подай, якісь люди навколо тебе, інші топ-менеджери, які живуть в тому самому ритмі, які стикаються з тими самими щоденними викликами, або дуже схожими, які зрозуміють тебе з напівслова і, можливо, зможуть тебе якось підтримати. А ти зрозумієш їх і зможеш підтримати їх. З іншого боку, є акціонери, які, можливо, навіть були колись в твоїй ролі. Тепер їх, правда, це не дуже цікавить. Їх цікавлять результати бізнесу, у них свій ритм, у них свої щоденні проблеми і виклики. І все.

Всередині компанії ти залишаєшся сам. За межами компанії є інші СЕО, можна об'єднуватися з ними в клуби. З мого досвіду контекст компанії важить дуже багато. І розуміння і підтримки такої, як можна отримати від бірів, розраховувати не варто. Я не кажу, звісно, про варіанти піти дружині, пожалітись. Я пробував, не дуже класно працюю, не раджу. Я пожалівся, один раз пожалівся, ну так, дуже інтенсивно. Треба було багато чого пояснити, щоб вона зрозуміла, що мене непокоїть. Я потім відійшов, вона мені ще рік казала, «та ну шо ти, у нас є гроші, у нас є заощадження, ти можеш звільнитися нормально, я ж теж працюю». Після цього я перестав жалітись дружині. І власне, займаюся тим, що практикую прийняття цієї самотності. Але дуже радий, дуже вдячний, коли хтось з колег все ж таки намагається, мене підтримати, і я всім вам пропоную підтримувати своїх СЕО, бо вони дуже самотні, підтримувати своїх колег на будь-якому рівні, пірів, підлеглих, кого завгодно, бо в наші часи без підтримки ніяк. Якби мене попросили насправді відповісти на питання, що змінилося для мене, коли я перейшов з ролі СЕО, одним слайдом я сказав би, що змінилася моя лідерська формула. І стала вона дуже простою. Вимогливість, підтримка, безжальність та любов. Баланс управлінської ефективності і людяності. На цьому у мене все по слайдам, і я можу відповідати на ваші питання. А можу і не відповідати.